Paul Schoemaker Visão periférica é tão importante quanto o foco. É na periferia que grandes movimentos de mercado têm início, e eles podem trazer importantes rupturas.
Leia mais: Decida com perguntas e criatividade
Paul Schoemaker salientou, na segunda parte de sua apresentação a importância de não deixarmos que o foco prejudique nossa visão estratégica. As pessoas com boa visão periférica ouvem e procuram o inesperado. “É preciso que sejamos como um farol que gira para todos os lados.”
“Nas organizações, há muitas pessoas com foco, mas não há muitas que detectem os movimentos na periferia”, constata o professor. É a periferia, contudo, que mais preocupa os grandes presidentes de empresas. Jean-Pierre Garnier, CEO da GlaxoSmithKline, é um exemplo. Ele se preocupa mais com o que não vê precocemente e afirma que a visão periférica foca o maior perigo, que é a ameaça do colapso do seu modelo de negócio.
Andy Grove, ex-CEO da Intel, segue a mesma linha. Ele diz: “Quando chega a primavera, a neve derrete primeiro nas bordas, pois é onde está mais exposta”. Assim, Grove reconhece a importância de detectar, por exemplo, novos concorrentes, novas regulamentações, novos modelos de negócios e clientes com desejos diferentes. “É na periferia, que a neve começa a derreter. Se você só olhar os clientes principais, detectará os problemas apenas quando já for tarde demais”.
O caso da Shell
Para exemplificar um caso em que a visão periférica não foi bem explorada, levando a negociações insatisfatórias, Schoemaker cita o caso ocorrido com a Shell, que decidiu desativar uma plataforma de petróleo da Europa (a Bret Spar, com 137 metros de altura e 14,5 mil toneladas) em setembro de 1991, e se viu diante de três opções decisórias. A primeira, menos onerosa e perigosa para o ambiente e os funcionários, era deixá-la afundar. A segunda, mais cara e arriscada, era desmontá-la e trazê-la à terra seria. A terceira, também mais onerosa, era rebocá-la até terra firme e, então, desmontá-la.
De todas as entidades e governos relacionados à questão, apenas o Greenpeace se manifestou contra, porque considerava que o oceano estava sendo usado como uma lata de lixo e não confiava na Shell. Queria que a plataforma fosse levada para terra firme. A Shell era conhecida por ter os melhores cientistas e engenheiros, que preponderavam nos altos escalões administrativos da empresa e decidiram não seguir a recomendação do Greenpeace e afundar a plataforma.
“A Shell esperava que o Greenpeace fosse deixar a plataforma onde haviam se instalado, porque assumia que ninguém iria querer afundar com ela”, conta o palestrante. Mas as pessoas não saíram de lá. A mídia divulgou o assunto e os consumidores alemães começaram a boicotar os postos de gasolina da Shell. As vendas caíram em 50%.
Esse caso ilustra que a Shell não foi capaz de mapear adequadamente a periferia, isto é, de conhecer as perspectivas de todos os envolvidos na questão, inclusive a mídia europeia. Sua imagem saiu muito arranhada das negociações, ainda que seus cálculos sobre cada uma das três opções estivessem corretos.
Em negociações complexas, a recomendação de Schoemaker é fazermos um mapa em que possamos enxergar todas as partes interessadas e o grau de apoio que darão a cada opção que temos, bem como o grau de poder que possuem. Outra recomendação é desenvolver o planejamento de cenários, a partir do qual o inesperado pode tornar-se mais evidente.
Fórum Mundial de Negociação 2009
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Paul Schoemaker salientou, na segunda parte de sua apresentação a importância de não deixarmos que o foco prejudique nossa visão estratégica. As pessoas com boa visão periférica ouvem e procuram o inesperado. “É preciso que sejamos como um farol que gira para todos os lados.”
“Nas organizações, há muitas pessoas com foco, mas não há muitas que detectem os movimentos na periferia”, constata o professor. É a periferia, contudo, que mais preocupa os grandes presidentes de empresas. Jean-Pierre Garnier, CEO da GlaxoSmithKline, é um exemplo. Ele se preocupa mais com o que não vê precocemente e afirma que a visão periférica foca o maior perigo, que é a ameaça do colapso do seu modelo de negócio.
Andy Grove, ex-CEO da Intel, segue a mesma linha. Ele diz: “Quando chega a primavera, a neve derrete primeiro nas bordas, pois é onde está mais exposta”. Assim, Grove reconhece a importância de detectar, por exemplo, novos concorrentes, novas regulamentações, novos modelos de negócios e clientes com desejos diferentes. “É na periferia, que a neve começa a derreter. Se você só olhar os clientes principais, detectará os problemas apenas quando já for tarde demais”.
O caso da Shell
Para exemplificar um caso em que a visão periférica não foi bem explorada, levando a negociações insatisfatórias, Schoemaker cita o caso ocorrido com a Shell, que decidiu desativar uma plataforma de petróleo da Europa (a Bret Spar, com 137 metros de altura e 14,5 mil toneladas) em setembro de 1991, e se viu diante de três opções decisórias. A primeira, menos onerosa e perigosa para o ambiente e os funcionários, era deixá-la afundar. A segunda, mais cara e arriscada, era desmontá-la e trazê-la à terra seria. A terceira, também mais onerosa, era rebocá-la até terra firme e, então, desmontá-la.
De todas as entidades e governos relacionados à questão, apenas o Greenpeace se manifestou contra, porque considerava que o oceano estava sendo usado como uma lata de lixo e não confiava na Shell. Queria que a plataforma fosse levada para terra firme. A Shell era conhecida por ter os melhores cientistas e engenheiros, que preponderavam nos altos escalões administrativos da empresa e decidiram não seguir a recomendação do Greenpeace e afundar a plataforma.
“A Shell esperava que o Greenpeace fosse deixar a plataforma onde haviam se instalado, porque assumia que ninguém iria querer afundar com ela”, conta o palestrante. Mas as pessoas não saíram de lá. A mídia divulgou o assunto e os consumidores alemães começaram a boicotar os postos de gasolina da Shell. As vendas caíram em 50%.
Esse caso ilustra que a Shell não foi capaz de mapear adequadamente a periferia, isto é, de conhecer as perspectivas de todos os envolvidos na questão, inclusive a mídia europeia. Sua imagem saiu muito arranhada das negociações, ainda que seus cálculos sobre cada uma das três opções estivessem corretos.
Em negociações complexas, a recomendação de Schoemaker é fazermos um mapa em que possamos enxergar todas as partes interessadas e o grau de apoio que darão a cada opção que temos, bem como o grau de poder que possuem. Outra recomendação é desenvolver o planejamento de cenários, a partir do qual o inesperado pode tornar-se mais evidente.
Fórum Mundial de Negociação 2009
HSM Online29/09/2009
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